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Foto de @fauxels en Pexels

Circula en redes sociales, un análisis publicado por The Economist, en el que más de 50 expertos prospectan lo que viene para el 2021.

1. El Trabajo

Entre otras cosas, señalan que los seres humanos deseamos volver a socializar, pero el trabajo a distancia básicamente se quedará igual. Agregan que el modelo mixto de asistencia es irreal y lo que probablemente ocurrirá es que seguiremos trabajando desde nuestras casas cada vez más adaptadas, con reuniones en lugares divertidos y diferentes cada mes para socializar y conectar. La razón de esto es que nadie quiere vivir en el tráfico otra vez y gastar infinitas horas mensualmente trasladándose desde la casa a la oficina.

Haremos un uso cada vez más intensivo de los asistentes digitales, los hogares se volverán más tecnológicos y adaptados al trabajo diario. Muchas empresas se dedicarán a solucionar las necesidades de trabajar remoto. Incluso el domicilio puede cambiar de ubicación. Se podrá vivir fuera de una gran ciudad y generar el mismo valor, como ya ocurre hoy en muchos casos.

En nuestra amplia experiencia de trabajo como consultora de innovación creemos que, no obstante, hay a lo menos tres ámbitos en que el trabajo cara a cara sigue siendo el método que agrega mayor valor y que es difícil de alcanzar por la vía digital:

Innovación corporativa

El desarrollo de conversaciones creativas, la exploración de posibilidades en conjunto, progresar en el aprendizaje colectivo para refinar las ideas y finalmente llevarlas a cabo.

Colaboración

La construcción de relaciones de confianza, el aumento de equipos de alto desempeño y el establecimiento de entendimientos básicos en la coordinación de las acciones y la comunicación.

Cultura

Cómo crear una cultura sólida y compartida; un sentido de propósito y de pertenencia a una comunidad, una lectura aceptada sobre quienes somos como organización y los valores que son importantes para nosotros.
En consecuencia, se requerirá un gran esfuerzo de imaginación e innovación para definir las formas de trabajo en los años que vienen a fin de hacernos cargos de intereses legítimos, pero contradictorios en algunos casos.

2. El Liderazgo

En este contexto, creemos que los modelos de liderazgo experimentarán un proceso de innovación radical. En un marco de trabajo a distancia, se dificulta la estrecha función de control que antes era ejercida por jefatura de manera presencial; lo mismo ocurre con el control de horario laboral y la priorización de trabajo por parte del colaborador durante su jornada.

Por lo tanto, el seguimiento de la productividad necesariamente se hará por medio de plataformas que ayuden a implementar metodologías tipo OKRs en la definición de objetivos, KPI’s, planes de trabajo y aplicaciones de comunicación entre los equipos de carácter discontinuo. No tenemos que estar todos en la misma reunión, basta con actualizar el avance en una plataforma abierta y disponible para todos los miembros del staff, generando así la posibilidad de coordinar de manera asincrónica.

Todas estas tendencias presentan un desafío mayor para la jefatura de esta nueva década que recién comienza. Para empezar, los líderes tendrán que combinar el énfasis en la eficiencia y la productividad con una mayor flexibilidad en la relación con sus colaboradores. Se necesitarán mejores esquemas de compensación, acompañados de modelos y ambientes de trabajo que contribuyan de mejor manera al desarrollo humano y profesional. Hoy las personas esperan un interés superior por parte de la dirección en reconocer sus preocupaciones y valores, en vez del hincapié en aquellas herramientas que aseguren la construcción de mayores capacidades y oportunidades.

Se acabó el tiempo en que el trabajo de los líderes consistía en el ejercicio del poder, la influencia y el control. Para el éxito de la organización, es urgente el trabajo profundo en el desarrollo del propósito, el compromiso y la equidad en el trato, además de la introducción de modelos ágiles de trabajo y gestión basada en datos para aumentar la productividad. En pos de lo anterior, los propios líderes deben emprender un trabajo de transformación personal que acompañe el cambio que estamos viviendo en el ámbito laboral.

Todo aquello que tenga relación con los valores corporativos se vuelve crucial. Los líderes deberán abrazar, explicitar y priorizar la efectividad de esos valores.

3. La Sustentabilidad

La pandemia no solo ha generado cambios disruptivos en los modelos de trabajo, sino que también ha acelerado la tendencia de incorporar consideraciones más políticas y sociales al trabajo de las empresas, derivadas de la crisis de legitimidad que afecta a la mayoría de las instituciones en los países occidentales al menos. La creciente digitalización ha hecho que la labor de las organizaciones no sea solo de carácter económico y productivo sino también cultural, social e institucional.

La inserción en las comunidades en que opera y el tipo de relación que las empresas tienen con sus stakeholders también requeriran mayor énfasis en transparencia y aporte de valor de maneras innovadoras y nuevamente surge la importancia de desarrollar culturas corporativas con valores sólidos que tengan una efectiva aplicación práctica.

4. Un Nuevo Comienzo

Otra de las tendencias citadas por el artículo del Economist, es la visión de este año como un nuevo inicio que el mundo está viendo. Algo así como un renacimiento después de una larga travesía por el desierto de la pandemia. Mucha gente está replanteando sus metas personales, de trabajo, de salud e incluso espirituales. Se acercan importantes cambios en el modo de pensar, algunos de los cuales son grandes oportunidades que los negocios tienen que abordar. Un comienzo con nuevos valores más reales.

Los tres ejes de la nueva realidad serán la innovación, la tecnología y el pensamiento disruptivo.

La transformación del liderazgo se hace cada vez más urgente en este contexto para encontrar nuevos caminos, abandonar directrices que ya no aportan valor, atreverse a experimentar nuevas rutas personales y empresariales.

El futuro está cada vez más abierto. Necesitamos sacudirnos de los viejos paradigmas para aprovechar las oportunidades.

En The Canvas Group te podemos ayudar a enfrentar estos nuevos desafíos del 2021. No dejes de revisar nuestras publicaciones donde podrás encontrar artículos similares.

Luis Alberto Soto

Socio en The Canvas Group

“LAS” es abogado de la Universidad de Chile con un MBA en Tulane University. Tiene experiencia en procesos de gestión del cambio, desarrollo organizacional, coaching ejecutivo, metodologías ágiles, innovación y procesos de transformación organizacional de varias compañías.

Luis Alberto Soto

Socio en The Canvas Group

“LAS” es abogado de la Universidad de Chile con un MBA en Tulane University. Tiene experiencia en procesos de gestión del cambio, desarrollo organizacional, coaching ejecutivo, metodologías ágiles, innovación y procesos de transformación organizacional de varias compañías.


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