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Frente a escenarios cambiantes, muchas empresas han dejado atrás las estructuras tradicionales para apostar por nuevas formas de operar y, en esta travesía, los equipos de trabajo han desempeñado un papel importante, dado que a través de ellos, la innovación toma forma y surge como un factor a potenciar, llevando a las organizaciones cada vez más cerca de una cultura ágil. En nuestras últimas publicaciones, hemos enfatizado en los beneficios que la agilidad nos entrega, especialmente en el contexto actual de incertidumbre, pero en la práctica, ¿Cómo se manifiesta la agilidad?

La implementación de la agilidad, junto con sus valores y principios pasan a la acción a través del uso de una metodología ágil, la cual implica la creación de equipos multidisciplinarios, quienes son los encargados de llevar a cabo las actividades y materializar los objetivos de las organizaciones.

Este último punto es muy importante ya que a pesar de lo positivo y beneficioso que puede ser para una organización contar con equipos multidisciplinarios, es necesario tener en cuenta que en muchas oportunidades, no se obtienen los resultados esperados, por el contrario, surgen nuevos problemas y se hace difícil alcanzar las metas deseadas. De hecho, según un estudio publicado en el Harvard Business Review, reunir a personas de diferentes áreas para trabajar en conjunto, puede incluso estancar la innovación, debido a que en un 75% de los casos estos equipos no logran alcanzar la productividad deseada.

Ahora bien, el punto clave aquí es entender que es necesario considerar qué forma y cuánto trabajo en equipo se necesita en cada etapa de un proyecto para que se realice de manera eficiente y efectiva, dado que se requiere seleccionar juiciosamente a las personas correctas para contribuir en el momento adecuado.

Pero… ¿Cómo formamos entonces equipos realmente eficientes? En esta oportunidad, en The Canvas Group queremos exponer los planteamientos del estudio “Don’t Let Teamwork Get in the Way of Agility” de Elaine Pulakos y Robert B. (Rob) Kaiser, en el que se sugieren prácticas para constituir equipos eficaces y productivos, y así cumplir con los objetivos y expectativas de la estrategia empresarial.

Diferentes equipos de trabajo para diferentes etapas

Al momento de comenzar una nueva iniciativa, hay que tener en claro que para las diferentes etapas se necesitan distintos equipos de trabajo, pues cada proceso demanda de variadas acciones y requisitos. Para abordar estos requerimientos, es preciso considerar el trabajo en equipo en cuatro grandes categorías:

1. Equipos pequeños (independientes)

Para estos casos, el trabajo se realiza en su mayoría en forma independiente, pero en el momento que se requiera, es necesario compartir algún recurso o información a otro individuo para completar la tarea. La base está en una comunicación y coordinación clara, pues esto ayuda a comprender qué es lo que se solicita y para cuándo.

Es posible ver este tipo de trabajo en una organización con diferentes unidades de negocio, que proporcionan resultados financieros mensuales al departamento de finanzas corporativas, para luego consolidarlos en un informe financiero mensual para el equipo ejecutivo y los miembros de la junta directiva.

2. Equipos sincronizados

El trabajo en este tipo de equipos se lleva a cabo mediante una coordinación en las tareas para alcanzar un resultado exitoso, en el que dos o más equipos de trabajo distintos (o colaboradores individuales) realizan la misma rutina, pero de manera sincronizada. Por ejemplo, en un equipo de ventas regionales, cada miembro prospecta, cierra y gestiona sus propios clientes utilizando el mismo procedimiento. Sin bien cada persona hace sus labores de forma independiente, la suma de las acciones de todos determina el éxito del equipo regional.

3. Equipos coordinados

En estos casos, las personas desempeñan funciones independientes que impactan entre sí, y esto lo podemos ver en aquellos equipos de atención crítica que manejan la crisis del Covid-19. Estos equipos están compuestos por distintos especialistas del área de la salud y cada uno de ellos realiza sus propias tareas, las que ya están claramente definidas, pero a través de su coordinación, pueden realizar sus labores y obtener los resultados deseados.

4. Equipos interdependientes

Probablemente esta sea una de las formas más compleja de trabajo en equipo. Cuando se pretende lanzar un nuevo producto o innovación al mercado, se reúne a personas con diferentes habilidades para enfrentar el desafío y la estructura del equipo es a menudo flexible, por lo que tiende a tomar una forma más concreta a media que se avanza. De esta manera, las personas deben ajustar sus funciones y responsabilidades sobre la marcha para abordar y comunicarse a través de situaciones impredecibles.

En algunas ocasiones el trabajo en equipo encaja fácilmente en una categoría, pero también pueden cambiar según el proyecto e, incluso, a medida que las iniciativas van evolucionando. Por ello, los líderes de una organización tienen la facultad de utilizar las categorías anteriormente planteadas, en función de analizar qué tipo de trabajo en equipo es el más adecuado según la tarea que se llevará a cabo. Además, esto incluye evaluar quiénes participarán, en qué labor y por qué.

El trabajo en equipo correcto es un ejercicio de simplicidad

Existen ciertas estrategias para resolver los problemas y superar los desafíos, y una de ellas consiste en que los líderes de una organización puedan encontrar un equilibrio entre involucrar a aquellas personas cuya contribución es vital, y remover a los individuos y/o procesos que representen un gran aporte en los proyectos.

Asimismo, se requiere distinguir en qué tareas es necesario un trabajo individual frente a una labor en equipo.

En este contexto, una estrategia de simplificación que logra alcanzar óptimos resultados, consiste en que los líderes le pidan a una persona que recopile la mayor cantidad de información sobre un proyecto, y cree planes o borradores en relación al objetivo que se quiere alcanzar. La razón de este enfoque se basa en la idea de que es más eficiente que un individuo elabore un boceto para que otros lo puedan revisar y, luego, se realice otro borrador en conjunto. De esta forma, a medida que el proyecto evoluciona, el líder y el miembro del equipo asignado deciden si se necesita la opinión de los demás y en qué momento, además de que pueden planificar cuidadosamente qué preguntar y cómo manejar los comentarios que reciben.

Esta estrategia de simplificación funciona siempre y cuando una persona puede producir un plan inicial por sí sola, como suele ser el caso de una entrega o un trabajo sincronizado, pero esta práctica no opera tan bien en aquellos momentos en los que se necesitan diferentes tipos de experiencia desde el principio, como lo es el trabajo interdependiente.

Aun así, es posible definir una estrategia correcta para un equipo determinado, y esto se logra si se consideran algunos de los siguientes pasos estructurados:

  • Requerimientos: analizar los requisitos de trabajo en función de las cuatro categorías ya planteadas, para determinar qué tipo de equipo es el ideal y si es o no esencial.
  • Involucrados: decidir quiénes son los indicados en cada tarea antes de convocar al equipo. Aquí lo primordial es asegurarse de que el tiempo de las personas no se desperdicie, por lo que debe haber un espacio para preguntarse quiénes tienen que participar, por qué y cuándo.
  • Revisión: revisar el proceso regularmente y evaluar si las tareas agregan o no valor a los objetivos que se esperan conseguir.

Permiso para decir “no”

Estamos experimentado cambios rápidos y constantes, lo que implica que no se pueda garantizar que el trabajo en equipo concuerde siempre con cada instancia de las etapas de un proyecto. Por esta razón, las personas deben tener claro cuáles son los enfoques de sus tareas, y la comunicación necesita ser directa, sencilla y enfática, para así llamar la atención de los individuos y dar pie a un replanteamiento de la situación. Ahora bien ¿cómo pueden los líderes realizar estas acciones? Aquí presentamos algunas recomendaciones:

En el momento en el que se inicien nuevos procesos, es importante dar permiso explícito a los miembros del equipo para decir “no” al trabajo en equipo cuando crean que se está agregando una complejidad innecesaria, confusa o ineficiente. Es necesario reforzar y normalizar esta práctica, esto facilitará a los miembros del equipo a desarrollar una comprensión más consciente y juiciosa de las tareas en conjunto.

Los líderes deben desafiarse continuamente a sí mismos y a sus equipos al considerar, cuidadosamente, cuánto y qué tipo de trabajo en equipo se requiere para el desempeño efectivo de la tarea en cuestión, y cómo esto puede cambiar en diferentes etapas del trabajo. Hay que recordar que cada persona en un equipo tiene que estar desempeñando un papel claro, valioso y necesario. Si se visualizan espacios en un equipo que dan pie para que las personas no generen aportes, entonces hay más individuos en el equipo de los que corresponden y este número debe reducirse.

Implementar una metodología ágil y lograr satisfacción en los miembros de una organización no es una misión sencilla, pero si se fortalece la comunicación, la confianza y el respeto por las personas y sus opiniones, no solo se logrará identificar de manera más rápida los obstáculos que impiden que se opere con agilidad, sino que además se refuerza la unidad y, con ello, el éxito en los proyectos. Un trabajo en equipo eficiente implica que los integrantes de una organización se esfuercen por un mismo objetivo y cuando esto ocurre, se encaminan en una ruta que lleva al aprendizaje y crecimiento.

En The Canvas Group nos dedicamos a orientar a las organizaciones que desean innovar e implementar la agilidad en sus estructuras. Si quieres saber más de nosotros, te invitamos a visitar nuestra página web.


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