Capacidades dinámicas para que la transformación no se detenga

Una transformación organizacional es un proceso en el que una empresa cambia su forma de trabajar, de tomar decisiones y de organizarse, con el objetivo de adaptarse a su entorno y poder ejecutar su estrategia. Un problema muy común en las transformaciones organizacionales aparece cuando hay que sostenerlas en el tiempo. Durante el proceso se presentan las definiciones estratégicas, el directorio aprueba el plan, se realizan talleres y se lleva adelante una comunicación interna. Pero seis meses después la operación sigue funcionando igual que antes, y en la gerencia de Personas empieza a instalarse la idea de que «la transformación se anunció, pero no avanza».

Parece un error del plan, pero lo que realmente falta es una capacidad instalada que permita seguir haciendo los cambios necesarios una vez que el proyecto termina y el acompañamiento externo se retira. La literatura de estrategia llama a esta habilidad capacidades dinámicas, y es lo que distingue a una organización que se transforma de una que aprende a transformarse.

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¿Qué son las capacidades dinámicas y en qué se diferencian de las operativas?

Las capacidades dinámicas son la habilidad de una organización para integrar, construir y reconfigurar sus competencias en entornos que cambian rápido. El concepto fue desarrollado por David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen en un artículo publicado en 1997 en el Strategic Management Journal. Más tarde, Teece profundizó el concepto y lo dividió en tres capacidades que lo sostienen, que son detectar oportunidades y amenazas, aprovecharlas y reconfigurar los activos de la empresa cuando es necesario para mantenerse competitiva.

Las capacidades operativas, por su parte, son las que sostienen el funcionamiento diario a través de procesos y controles que se repiten y mejoran con el tiempo. Una organización con capacidades dinámicas es capaz de modificar esas rutinas por sí misma, sin necesidad de armar un proyecto especial cada vez que el entorno lo exige. En la práctica, esto se ve en un comité que revisa sus prioridades con datos o en equipos multidisciplinarios que se forman para abordar un desafío nuevo sin esperar una reestructuración. En este artículo sobre Business Agility profundizamos en la agilidad como capacidad organizacional.

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Lo que aprendimos al instalar células ágiles en una caja de compensación

En 2024, una caja de compensación chilena y su filial de medios de pago decidieron ejecutar dos de sus proyectos estratégicos con metodología ágil. En ese proceso los acompañamos a conformar dos células multidisciplinarias. La primera se enfocó en potenciar la propuesta de valor de uno de sus productos según segmento, y la segunda en levantar el modelo operacional de ambas organizaciones para poder integrarlo. Cada célula tuvo un Product Owner, un Scrum Master y un comité de seguimiento formado por gerentes de la compañía, incluido el gerente general. El objetivo era que el equipo desarrollara capacidades adaptativas, colaborativas e innovadoras, de modo que pudiera seguir ejecutando con recursos propios una vez terminado el acompañamiento.

El trabajo se apoyó en una rutina constante de ceremonias, con 86 dailies, 12 plannings y 11 reviews entre ambas células. Entre los avances que llegaron a la operación están los siguientes:

• Diseño del viaje del cliente y lanzamiento, a partir de un MVP, de un nuevo producto de crédito multicanal.
• Simplificación de la documentación en el onboarding de clientes.
• Inventario de dolores y oportunidades del modelo operacional, con ajustes concretos en procesos de validación.
• Piloto de un asistente virtual como sistema de soporte centralizado.

Al cierre del proyecto, el 92% de los participantes encuestados dijo que definitivamente volvería a usar la metodología en otros proyectos, y el 85% consideró que debería extenderse al resto de la organización. Los mismos equipos identificaron qué necesita una célula para escalar, como integrantes con dedicación definida, presupuesto propio y apoyo visible de la línea ejecutiva. En este proceso vimos que las personas que participaron incorporaron la práctica de probar alternativas antes de descartar una idea, por lo que recomendamos que sean ellas quienes impulsen las nuevas células.

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¿Por qué la transformación se detiene cuando termina el proyecto?

Solo el 45% de los colaboradores asegura haber alcanzado las metas de cambio definidas por su organización, según una investigación de Gartner presentada en octubre de 2025. BCG llega a una conclusión similar, ya que estima que apenas una de cada cuatro transformaciones logra crear valor (BCG, julio 2025).

El 79% de los colaboradores tiene baja confianza en el cambio, de acuerdo con una encuesta de Gartner a más de 2.850 personas (Gartner, julio 2025). Esto se explica en parte porque cada anuncio que no llega a la operación hace que el siguiente se reciba con más desconfianza.

En muchos casos, el problema está en la capa que traduce la estrategia al trabajo diario. Gartner reporta que solo el 41% de los gerentes está dispuesto a cambiar sus propios comportamientos para apoyar un cambio organizacional (Gartner, noviembre 2025). Si la transformación depende solo del equipo de proyecto y no llega a las rutinas de los líderes, lo más probable es que se detenga cuando ese equipo se retire. Para un gerente de Personas, esto tiene un costo concreto. En el comité se repite la frase «con la forma actual de trabajar no vamos a llegar», y el trabajo del último año corre el riesgo de terminar como otro PowerPoint guardado en una carpeta.

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¿Qué diferencia a un proyecto de transformación organizacional de una capacidad instalada?

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‍Un proyecto puede estar muy bien ejecutado y aun así dejar a la organización donde estaba, si al terminar nadie sabe cómo repetir lo que se hizo.

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¿Cómo se ve una instalación de capacidades con sentido?

Para instalar capacidades de forma correcta, lo primero es definir qué necesita saber hacer la organización para ejecutar su estrategia, y solo después elegir las metodologías. A partir de esa definición se diseñan las estructuras que van a sostener el cambio, como células con roles claros, un comité de seguimiento y ceremonias con frecuencia fija. Estas estructuras se ponen a prueba desde el primer mes en proyectos estratégicos reales, con hitos intermedios que el comité puede revisar.

Este orden ayuda especialmente a quienes ya tienen sus definiciones estratégicas, pero todavía no ven cambios en la operación. Al trabajar sobre desafíos reales del negocio, los avances se pueden ver antes de que termine el proyecto. Una capacidad está realmente instalada cuando la organización enfrenta un desafío nuevo y lo resuelve con sus propias estructuras.

La formación de los líderes es lo que permite que todo lo anterior funcione. Metodologías como OKR, Kanban o Scrum se pueden aprender en pocas sesiones, pero lograr que cada líder las aplique con su equipo y sepa conducir las conversaciones difíciles que trae el cambio toma más tiempo. Por eso, el desarrollo de liderazgo avanza en paralelo a la instalación de estructuras.

En The Canvas Group trabajamos con este enfoque a través de Business Agility, un servicio que integra estrategia adaptativa, liderazgo ágil y células multidisciplinarias para que la organización pueda responder a los cambios del entorno con sus propios recursos. Si el desafío pasa primero por la cultura, los pasos para construir una nueva cultura organizacional son un buen punto de partida.

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¿Cómo saber si una capacidad dinámica quedó instalada?

El informe State of Organizations 2026 de McKinsey, que considera la opinión de más de 10.000 ejecutivos de 15 países, describe la transformación como una condición permanente de las organizaciones. Por su parte, Gartner plantea que el enfoque de liderazgo más efectivo es convertir el cambio en rutina, de manera que adoptarlo pase a ser parte natural del trabajo (Gartner, julio 2025). Algunas señales que permiten medir este avance son:

• Frecuencia con que el comité revisa y ajusta prioridades usando datos, sin que alguien externo lo convoque.
• Tiempo que tarda la organización en armar una célula multidisciplinaria frente a un desafío nuevo.
• Proporción de líderes que conducen por sí mismos las conversaciones de cambio con sus equipos.
• Iniciativas que se detienen o se redirigen a tiempo, lo que indica que el sistema detecta lo que no funciona.

Una capacidad instalada se nota más en las decisiones que la organización toma por su cuenta que en los entregables del proyecto.

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Cinco preguntas antes de dar por cerrada una transformación

1. ¿Qué capacidades necesita la organización para ejecutar su estrategia en los próximos años?
2. ¿Quién será responsable de cada una cuando termine el acompañamiento externo?
3. ¿Existen estructuras, como un comité de seguimiento o células con roles definidos, que den continuidad a las prioridades?
4. ¿Los líderes de área saben conducir el cambio con sus equipos, o esa tarea recae en el equipo de proyecto?
5. ¿Qué hitos intermedios mostrarán, antes del cierre, que la forma de trabajar cambió?

Si alguna de estas preguntas no tiene una respuesta clara, la transformación todavía depende del proyecto.

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La transformación que dura es la que el equipo aprende a sostener

Las organizaciones que logran sostener su transformación en el tiempo invierten en su capacidad de seguir cambiando con la misma seriedad con la que invierten en el cambio. La transformación con sentido se nota cuando la organización enfrenta su próximo desafío con sus propias estructuras, líderes y equipos.

Si te interesa explorar cómo instalar capacidades dinámicas que sostengan la transformación organizacional en tu empresa, contáctanos y cuéntanos tu desafío a través de nuestro formulario de contacto. Estaremos felices de conversar.

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